Top Builder No 3 | Jun | 08

Управление компанией: автоматизация и системность

Быстрый рост компании «ГСС Инжиниринг» в последние годы привел ее к необходимости пересмотреть свои организационные принципы, на которых базировались управление и структура.

О перипетиях этого сложного, но необходимого процесса наш корреспондент беседует с заместителем генерального директора компании по финансово-экономическим вопросам Дмитрием БОРОВСКИХ.

- «ГСС Инжиниринг» - структура уникальная. Многих до сих пор удивляет, как в регионе могла вырасти такая серьезная компания размером с хороший трест советских времен, тем более, инженерная. Был ли этот процесс роста безболезненным, или компании при переходе на другой масштаб деятельности пришлось пройти через почти неизбежную реорганизацию?

- Реорганизация была неизбежной. В «ГСС Инжиниринге» мы собрали лучшие инженерные кадры республики, и в какой-то момент нам стало просто не с кем конкурировать - очень немногие компании могут взяться за сложнейшее инженерное оснащение современных торговых центров, административных зданий, дворцов спорта и т.д.

Московские компании в регионы идут неохотно, турецкие и югославские фирмы с готовностью делают монолит, но такой инженерной школы, которая у нас осталась с советских времен, у них нет. Поэтому сложилось так, что «ГСС Инжиниринг» выполнял до 35% инженерных работ на самых крупных объектах Татарстана. Стремительный рост компании вызвал необходимость реорганизации управленческой структуры, изменения самих принципов работы.
У нашего генерального директора только прямых подчиненных было более 20. Как только он появлялся в офисе, к нему сразу выстраивалась очередь - обсудить вопрос, получить подпись и т. д. Авторитарное управление, вполне удовлетворявшее небольшую компанию, исчерпало себя, требовалось разделить ответственность, делегировать полномочия в рамках новой организационной структуры.

Другим толчком к реорганизации стал наш выход за пределы Татарстана и, в первую очередь, на объекты Москвы и Московской области, где пришлось взаимодействовать с организациями федерального и даже международного уровня. Это привело к необходимости проведения сертификации по ИСО 2000-9001, которая подразумевает также определенные организационные требования - наличие служб внутренней экономической безопасности, аудита и т. д. Вот из этих соображений мы и приступили в 2006 году к реорганизации, которая продолжается и сегодня в связи с новыми обстоятельствами. Да и вообще, в растущей организации процесс развития должен быть непрерывным.
Как показатель изменений приведу такую цифру: при общем росте компании и управленческой структуры число прямых подчиненных генерального директора мы уменьшили до 4 человек, которые отвечают за основные блоки в организации - коммерческий, финансовый, общий и производственный. Теперь первое лицо организации может сосредоточиться только на перспективном, стратегическом планировании.

- Одним из направлений реформ в компании стало освоение программы автоматизации бизнес-процессов - Spider project. Среди строительных фирм Татарстана вы первыми осознали необходимость такого подхода. Доказал ли он свою состоятельность, эффективность?

- Пакет Spider Project - это удобный инструмент, помогающий принимать обоснованные решения, исполнять самые сложные проекты быстрее, качественнее и с меньшими затратами, всегда иметь самую полную и разнообразную информацию о реализуемых проектах и удобно представлять ее.

Пакет Spider Project спроектирован и разработан с учетом особенностей российского рынка, он имеет мощный аналитический аппарат для оценки рисков и, как говорится, «заточен» под строительство: позволяет учитывать все ресурсы компании - и материальные, и кадровые, составлять графики с учетом возможности параллельной работы, выходных и праздничных дней, соответствующей тарификации, сигнализировать о проблемах и многое другое.

И вместе с тем я разделяю позицию специалистов консалтинговой компании «Технологии управления Спайдер», которые не продают свой продукт, а предоставляют его после обучения. Освоение программы - это лишь 10% всей работы, которую надо выполнить для освоения новых технологий управления. Это очень кропотливый труд. Внедрение управленческого учета заняло почти год.

Только перепись всех ресурсов компании и внесение их в базу данных длились несколько месяцев, зато теперь мы знаем не только состав наших бригад, но и их производительность, квалификацию, качество работ. Еще в ходе реализации проекта можем точно сказать, во что он нам выльется, получим ли мы с него прибыль, какие ресурсы необходимо задействовать для успешного завершения и т.д.

Но труднее всего было измененить психологию, мышление людей. Реорганизация затронула всех, изменилось само понятие об управлении во всех звеньях. И очевиднее всего это видно на примере появления такой важнейшей фигуры, как проект-менеджер.

- В чем отличие проект-менеджера от, допустим, прораба на объекте или главного инженера?

- Прораб отвечает за производство работ, чтобы люди работали, а план выполнялся. Его не интересует прибыльность объекта, поступление платежей - он за это не отвечает. Главный инженер - специалист по технике, он знает, что и как монтировать, но его не интересует, как доставить бригаду на объект и, опять же, откуда берутся средства. Проект-менеджера мы позиционируем как мини-генерального директора на объекте. Он включается в проект еще на стадии коммерческого предложения. В его должностной инструкции четко расписано, что он должен получить от заказчика, что и когда отдать в коммерческий или юридический отдел, а что проектировщикам. На нем - весь документооборот, вся организация процесса, все ресурсы и, что самое важное, все финансы. Он распределяет работу, проводит тендеры, от него зависит, кто получит эти деньги.

Это своего рода рычаг, который дисциплинирует исполнителей и стимулирует самого проект-менеджера, который получает процент от прибыли, что принесет его проект.

Эффективность такого подхода мы увидели на практике: у тех, кто загорелся идеей и начал осваивать новые методы, в гору пошли результаты, карьерный рост, зарплата. Гибкость схемы особенно удобна при работе на удаленных объектах: полномочий проект-менеджера достаточно, чтобы самостоятельно вести всю работу по объекту, предоставляя компании лишь своевременные отчеты и согласуя планы. И если в республике на наши графики и диаграммы все еще смотрят с нескрываемым удивлением, то на федеральном уровне мы находим полное понимание, у нас прозрачно движение всех ресурсов, хорошо видны возможности компании и ход проекта в каждый конкретный период.

- Проект-менеджеры у вас не столько строители, сколько организаторы. На эти должности вы набираете людей с экономическим образованием?

- В начале так и было - приняли на эти должности экономистов, но никто не продержался дольше 1-2 месяцев. Оказалось, гораздо проще инженера подтянуть по экономике, чем экономисту разобраться в инженерных системах.

Логика мышления все-таки должна быть строительная. Даже если человек сидит в офисе, кирпич или трубу в руки не берет, он должен понимать, что бетону для набора прочности нужно 28 дней, а в систему, пока она не прошла тестовых испытаний, нельзя заливать воду.

Возможно, прав профессор КГАСУ Владимир Ланцов, когда утверждает, что большинство зарубежных книг по экономике и менеджменту - это дезинформация, направленная на то, чтобы дезорганизовать управление стран-конкурентов. Освоив технологию Spider, получив реальный инструмент для практической работы, мы по-новому посмотрели на все эти модные издания и отодвинули их в сторону - большая часть на практике не применима.

Именно из-за неэффективности управления у нас возникают долгострои, когда строят здание десятки фирм, одна серьезнее другой, на строительной площадке копошатся сотни людей, а результата нет, потому что нет организации на уровне заказчика и генподрядчика. Сейчас, имея за плечами школу многих крупных объектов и освоения новейших технологий управления, мы вывели деятельность своей компании на совершенно новый уровень, который помогает нам решать задачи быстро и эффективно. У нас даже складские помещения уменьшились в несколько раз, потому что заказываем необходимое оборудование только под конкретный проект и к конкретному сроку.

- Когда, на ваш взгляд, новые управленческие технологии придут на вооружение других строительных фирм Татарстана?
- Рано или поздно к этому придут все. И те, кто освоил их первыми, конечно же, будут обладать определенными преимуществами, и не только материальными, организационными, но и психологическими. Поэтому в этом деле важно не отстать.

Полная версия статьи в PDF

Читайте также:

н о м е р а